Regards croisés sur des pratiques innovantes (1)

coaching & formation,
analyse de pratiques & développement personnel
1ère partie

De nombreux facteurs de changement pèsent aujourd’hui sur la fonction Ressources Humaines en entreprise : mondialisation des firmes, diversité sociale et culturelle, développement des rapprochements et alliances, management d’équipes virtuelles, développement du e-rh, souci de l’environnement, agences de notation, impact des ONG… Ceci appelle à une nouvelle vigilance, à de nouveaux outils et amène à devoir renforcer les capacités des femmes et des hommes incarnant cette fonction RH à agir sur l’organisation dans une dynamique de conduite du changement.
Nous avons choisi de faire appel à deux hommes d’entreprise qui n’hésitent pas à en dépasser le « cadre traditionnel » pour enseigner ou produire de la recherche en sciences sociales. Cet entretien croisé vise à dissocier deux démarches professionnelles, celles de coach et de formateur aux frontières parfois ténues. Il est certainement aussi inspiré par deux traditions, celle de la psychologie et celle de la sociologie appliquées au monde du travail et de l’entreprise.

Xavier LACAZE travaille pour un grand Groupe de transport pour la région Sud. Responsable de l’emploi, de la formation et de la gestion des carrières, il défend une posture de DRH préoccupé par les évolutions sociales et sociétales. Conscient qu’une entreprise ne peut pas obtenir de la performance sans prise en compte de la réalité du corps social, il prône une approche globale et pragmatique de la GRH. Il pense que le regard porté sur la société permet d’appliquer des politiques de management (intégration des jeunes, parité, comportements individuels et collectifs…) adaptées en permanence à la « vraie vie ». Acteur au sein de l’entreprise, il considère celle-ci comme un sous-système d’un ensemble plus vaste. C’est pourquoi, au-delà de son métier, il participe à des groupes de réflexion (Association Nationale des Dirigeants et Cadres de la fonction Personnel), intervient en école de commerce, ou encore a écrit plusieurs articles (1). Il est aussi coach certifié, auteur de rubriques qu’il partage sur le net. (2) Il accompagne des individus et des groupes, soucieux d’allier apports théoriques et engagements pratiques.

Philippe PIERRE, qui dirige le département international de la formation d’une des divisions opérationnelles d’une entreprise « mondialisée », est aussi sociologue au CNRS (Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique) depuis plus de dix ans. Enseignant au sein de l’IEP de Paris, de l’EM Lyon et de HEC Bruxelles, il est l’auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la mobilité internationale des cadres, le management interculturel et la sociologie de la mondialisation (3). Il défend la posture du sociologue « immergé », engagé dans l’action et pense qu’il est aujourd’hui possible de construire, en entreprise, une posture d’intervention critique et contributive à la fois. L’enjeu est de fonder une légitimité de cette sociologie dans l’action sur plusieurs « fronts » (l’entreprise, les lieux de production de recherche, les lieux d’enseignement initiaux ou continus…). Une sociologie qui serait celle de nouveaux professionnels dotés certes de compétences sociologiques en propre, mais ayant aussi pour ambition d’agir et de transformer le cours de la vie sociale. Tout simplement peut-être parce que « l’on ne change pas une société en restant à son écoute » (4). Et l’entreprise est bien une société, ou pour reprendre les termes de R. SAINSAULIEU, l’entreprise est une « affaire de société » (5) !

Groupe d’analyse de pratiques et formation : deux dispositifs avec chacun leur raison d’être ?

Xavier LACAZE, quels sont les raisons pour lesquelles vous intervenez et déployez des groupes d’analyse de pratiques ?

Indépendamment de ma posture de coach, c’est tout d’abord les résultats obtenus qui incitent à développer cette pratique. Je me souviens du gain de temps réalisé sur le lancement d’un produit nouveau par la découverte de nouvelles habilités, ou encore la construction d’un référentiel de bonnes pratiques ayant permis d’augmenter le taux d’engagement du personnel et surtout sa satisfaction à opérer. Et aussi, en tant que coach en entreprise, je suis très attaché à toute forme de dispositif de développement des compétences individualisé et pérenne.
Les groupes d’analyse de pratiques répondent à ces deux finalités, notamment par la co-construction des réponses qui y est instaurée. L'intervenant contribue à faire émerger les connaissances et l’intelligence collective du groupe. Il amène des solutions collectives à des problématiques jusque là vécues individuellement.
Devant la kyrielle des pratiques (formation, supervision, benchmark, groupe de parole…), je privilégie la prise en compte de l’individu dans un contexte professionnel sur des situations concrètes. Les groupes d’analyse, tel que je les pratique, s’apparentent à du coaching individuel en groupe.
Chaque participant apporte avec lui sa problématique, ancrée dans une réalité professionnelle où il se sent engagé. La situation est abordée sous forme de récit et la personne verbalise son vécu.
L’animateur est en position de non savoir « absolu », il sait simplement que l’autre sait. L’animateur accompagne le participant en l’interrogeant sur sa pratique, il fait appel au questionnement ouvert, aux questions dites stratégiques, (6) il s’intéresse au processus et non au contenu.
Tout en bénéficiant de cet accompagnement individuel, le « stagiaire » profite de la dynamique du groupe car chaque participant lui offre un feed-back structuré. L’intelligence du groupe fonctionne en effet miroir, et le participant bénéficie de nouvelles options, de grilles de lecture différentes, de métaphores, dans un cadre « sécurisé », sans jugement de valeur. Le produit espéré de sortie est bien l’aboutissement d’une co-construction du groupe. La systémique (7) est très présente, en tant qu’outil d’analyse, dans ces groupes.
Il n’y a pas nécessairement d’objectif commun à chaque participant, comme dans le cas d’une formation où le cahier des charges identifie en amont un résultat attendu précis (conduire un entretien de recrutement, un entretien d’évaluation…). Pour un même thème, chaque participant en tirera ses propres enseignements. J’ai coutume de dire que le travail porte autant sur « l’être » que « le faire ».

Plus concrètement encore, les apports des séances agiront sur :
1) la prise de recul en situations complexes
2) l’apprentissage de son rôle de dirigeant, de manager
3) l’appréhension du fonctionnement collectif
4) la construction de règles métier
5) l’élargissement du « champ des possibles »
6) l’amplification de son pouvoir d’action
7) l’identification de sa relation à l’institution
8) la découverte de ses « zones d’ombres », de ses « angles morts »
9) etc.
L’analyse de pratiques explore les croyances « aidantes » comme « limitantes », les valeurs, l’identité professionnelle. Le participant travaille son propre style, parvient à faire fructifier ce qui, en dernier ressort, sera toujours sa singularité. L’important est qu’il puisse la toucher, la saisir et l’assumer !

Philippe PIERRE, quelles sont les raisons pour lesquelles vous militez pour conserver des dispositifs de formation ?

Il y a dans les groupes d’analyse de pratiques, décrits ici par Xavier LACAZE, une tradition proche de la posture du « sociologue-clinicien », selon l’expression de M. UHALDE. Ce dernier remarque qu’inspiré par la tradition analytique, le clinicien ambitionne de réaliser un travail au plus près des acteurs, pour les aider à prendre conscience des processus sociopsychologiques qui structurent leur comportement et à se doter ensuite de ressources propres d’action au sein de leur institution. Ce résultat n’est pas toujours l’ambition de la formation même si je vois une grande importance pour le formateur de disposer et de travailler avant, pendant et après la formation à un diagnostic de l’état des régulations sociales, des processus de changement à l’œuvre ainsi que des dimensions axiologiques (relatives aux valeurs) explicitées dans le groupe de personnes formées.
J’envisage les dispositifs de formation tout autant comme des moments de « transmission » que d’« élucidation » ! Je sais qu’au travail, la part non « élucidée », non consciente, non calculée de nos actions semble l’objet de plus en plus d’intérêt et de recherches. Les voies pour rendre clair, pour éclairer une subjectivité ou une vérité intérieure qui « s’ignore », apparaissent multiples et les rôles aussi. Le clinicien, le coach, le drh, le formateur, le consultant extérieur participent à leurs manières de cette inflation du travail d’élucidation, qu’il soit collectif ou individuel.
Nous nous rejoignons certainement avec Xavier LACAZE pour constater que tout changement en entreprise consiste toujours à développer les capacités internes d’un groupe ou de sujets dans leurs composantes affectives, intellectuelles et relationnelles. Je remarque, dans ses propos, la forte dimension de « mise en récit » des pratiques et le fait de vouloir capitaliser autour de ce processus de verbalisation. Dans mon métier actuel de formateur, cette véritable « bataille » de la réflexivité, de la mise en « mots » m’amène à distinguer différents degrés d’exposition de soi selon les situations de travail. Ainsi, les dispositifs de formation, définis classiquement comme du training, entre un public de personnes formées et un formateur qui sait et qui oriente, exposent peu. Ils sont, en ce sens, plus sécurisants que les groupes d’analyse de pratiques. C’est la raison pour laquelle il est important de les conserver et de réfléchir au déploiement concerté des deux types d’actions.

En écoutant Xavier LACAZE, je constate bien que ce qu’il y a de nouveau, dans les organisations contemporaines, c’est qu’une forme de réflexivité est induite par des dispositifs d’encadrements sociaux qui demandent à l’individu de raconter son action, de commenter ses relations aux autres et d’exprimer davantage ses sentiments ou émotions. Que l’on pense à l’évolution de la fonction de DRH de sa seule composante administrative à celle de « business partner » (9), de l’apparition récente de celle de coach, notamment en contexte interculturel, des dispositifs d’évaluation, des bilans de compétences, et même peut-être du bilan que fait un dirigeant devant des actionnaires, tout ceci est lié à un processus permanent de « mise en mots ». Une réflexivité continuelle qui appelle, pour l’ensemble du personnel, à des commentaires de soi et des raisons de son action. J’y vois aussi la question lancinante de l’accès à soi et la nécessité pour chacun de pouvoir aussi se cacher du regard des autres, de trouver des espaces pour soi et pour soi seulement.
Pour vous répondre plus précisément, j’envisage donc les occasions de formation, au sens peut-être un peu classique de « training » où je l’ai défini, surtout comme des lieux d’acquisition de compétences et aussi de « ressourcement ». Des moments privilégiés également pour affirmer un transfert, idéalement un échange, des connaissances vers les acteurs et les éclairer sur la stratégie de l’entreprise. Et cela nécessite de disposer d’une vraie stratégie RH. En ce sens, la formation consiste pour moi à faire connaître des savoirs étrangers et à organiser les conditions d’un débat, d’un échange public en évacuant les risques de mythification de la parole autour d’une personne ou d’une école de pensée.

Xavier Lacaze et Philippe Pierre
novembre 2006

La 2ème partie sera publiée début décembre 2006 et la 3ème partie début janvier 2007.

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Notes

(1) X. LACAZE, Contribution à l’étude les Echos « Gérer les hauts potentiels », Collection management stratégique, février 2002 ; X. LACAZE et A. de CHATEAUVIEUX, « Voyage au pays du changement », in A. M. GUENETTE, D. GIAUQUE, J. F. CHANLAT et J. C. SARDAS, Manager le changement : l’apport des Sciences Humaines et Sociales, L’Harmattan, 2006.
(2) X. LACAZE, « Des groupes d’analyse de pratiques au service de l’innovation », octobre 2006, www.mediat-coaching.com ; X. LACAZE et A. de CHATEAUVIEUX, « Ne pas savoir au pays de l’expertise », avril 2006, www.mediat-coaching.com ; X. LACAZE et A. de CHATEAUVIEUX, « Changer au pays du management », mars 2006, www.mediat-coaching.com..
(3) D. MARTIN, J. L. METZGER et P. PIERRE, « The sociology of globalization : theoretical and methodological reflections », International Sociology, 21/4, July 2006 ; P. H. BERTHEZENE, N. DELANGE et P. PIERRE, «Gestion des Ressources Humaines et Sociologie, un couple impossible ? Pour la pratique d’une « sociologie immergée » en entreprise», in A. M. GUENETTE, D. GIAUQUE, J. F. CHANLAT et J. C. SARDAS, Manager le changement : l'apport des Sciences Humaines et Sociales, L'Harmattan, 2006 ; P. PIERRE et A. SEURRAT, « Itinéraires de vies et fables identitaires des cadres mobiles à l’étranger », Le Croquant, n°51/52, novembre 2006.
(4) D. MARTUCELLI, « Sociologie et posture critique », in B. LAHIRE, A quoi sert la sociologie ?, 2002, La Découverte, p. 148.
(5) R. SAINSAULIEU, L’entreprise , une affaire de société, Presses de Sciences-Po, 1992.
(6) Les questions dites stratégiques permettent, de par leur formulation, de « dérouter » (« sortir de la route ») le client et d’ouvrir, par là, ce « champ des possibles ». Un exemple de question « stratégique » peut être de demander « que peut-il vous arriver de pire si vous réussissez ? ».
(7) J.. A. MALAREWICZ, Systémique en entreprise, ESF, 2000 ; D. PICARD et M. EDMOND, L’école de Palo Alto, Retz, 1984.
(8) J. MONBOURQUETTE, Apprivoisez son ombre, Bayard, 2001. « En réalité nos critiques virulentes sur les autres ne sont rien d’autre que des pièces non reconnues de notre propre autobiographie. Si vous voulez connaître à fond quelqu’un, écoutez ce qu’il dit sur le compte des autres » (K. WILBER, The spectrum of consciousness, Theosophical Publishing House, 1982).
(9) D. ULRICH & W. BROCKBANK, The HR Value proposition, Harvard Business School Press, 2005.